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    呷哺集团董事长贺光启:只要目标是清晰的,所有困难都是暂时的

    文|《财经天下》周刊 张可心

    编辑|阳一

    2021年,在一片质疑与猜测声中,贺光启重新出山担任呷哺集团CEO。

    作为一手创立呷哺呷哺、开启中国吧台式小火锅新业态,并一路带领企业成功上市近七年的行业老兵,贺光启再次回归一线指挥作战时依旧表现得游刃有余。他身上时刻洋溢着热情与乐观的态度,仿佛并没有受到太多外界负面舆论的影响。

    在投资者和员工面前,贺光启是那个拍着胸脯称“没事,放心,有我在”的定海神针;在核心团队的指挥作战间,贺光启是那个不断告诫兄弟们“餐饮行业竞争激烈,如果不能保持狼性根本无法生存,只有最强的企业才能脱颖而出”的“狼性文化”领导人;而在面对自己时,贺光启又是那个前一晚刚与团队交流到深夜,次日依旧坚持坐最早班凌晨四点飞机出差的自律的管理者。

    2021年,贺光启亲自走访了大部分城市门店,第一时间收集信息、分析市场变化,并迅速做出了公司战略方向的调整,推出五大革新战略,包括集团资源整合、薪酬激励计划、合伙人制度、企业文化重塑以及呷哺品牌回归初心等?!拔揖醯梦姨焐褪且桓隽斓颊??!焙毓馄粝颉恫凭煜隆分芸硎?,“无论是供应商、消费者,还是我的团队、员工们都觉得,我仿佛从来都不会感觉到累,永远都充满了激情和活力?!?

    这一年,呷哺集团的企业愿景被重新定义。不同于公司上市之前或上市初期,现在的呷哺呷哺成功打造了第二增长曲线——高端火锅品牌湊凑,且在可预见的未来将推出新品牌并坚定迈入“高质量发展”阶段之际,贺光启表示呷哺呷哺未来将肩负起“代表中国的餐饮走向世界”的使命,在国内产业链完整布局、设立双总部“东扩南进”,多品牌战略齐头并进之时,加速向国际化企业转型。

    “只要目标是清晰的,所有的困难也都是暂时的,最终都能被解决,只是事情推动进度的快与慢而已?!?021年12月,贺光启接受《财经天下》周刊独家专访,聊了聊自己对于行业、管理以及呷哺集团未来的思考。

    Q:基于2021年对餐饮消费市场的观察,你有哪些反思和总结?

    A:我国餐饮市场总体规模不仅大,且一直保持良好的增长态势。目前,我国已经成为全球第二大餐饮市场。但在这片广阔的水域中,却有一个不容忽视的现象:水大鱼小。以2021年前十个月的数据为例,主营业务营收达200万元的餐饮企业,占全行业总营收的20%左右,即剩余小门店的营收占比高达80%。

    其中,火锅作为中国餐饮行业的最大赛道,近年来也出现了许多细分品类,比如川式火锅、猪肚鸡火锅、潮汕牛肉火锅等。各式各样的火锅品类都想在巨大的消费市场里分一杯羹,核心在于满足消费者多样的口味需求,但仅仅凭借一种锅底或一两家店迅速吸引流量,是很难持续且做强做大的。

    这些年餐饮行业虽然持续被看好,但因为入行门槛低,进入者数量极多、质量却存疑,每年入局的企业,真正能存活下来的大概只有百分之二三十左右。也就是说10家新开餐饮门店中,最后至少倒闭7-8家。而标准化和供应链,就是决定一个餐饮品牌最终能否实现迅速复制及扩张的基本条件。

    Q:激烈竞争下,呷哺集团是如何打造出湊湊品牌的?

    A:从二十年前我们用吧台式的快餐模式经营火锅市场,引领了中国小火锅时尚开始,到如今引入“火锅+茶憩”的湊湊,创新是刻在呷哺呷哺的DNA里的东西。

    早在2014年公司上市之前,我就谋划着未来集团需要多品牌经营,且新品牌不仅要与呷哺呷哺品牌之间产生差异化,同样也要与行业里现有品牌有区隔。大概经过3年多精心打磨,“火锅+茶憩”的湊湊模式应运而生。

    而做茶米茶品牌的核心逻辑在于,早些年我也看到了茶饮市场的规模增长,同时茶饮还能成为餐饮最大的引流产品,正如女生的包里一定会有一只口红一样,奶茶作为当代年轻人的“续命水”,能够有效把消费者吸引到门店,从而认知了解餐饮品牌,并在这个场景里完成互相引流的消费。下一步,茶米茶还将开设独立店,通过加盟的方式迅速壮大经营,形成极强的品牌效益。

    Q:前不久你公开提及“呷哺呷哺确定回归大众消费路线”,公司如今对呷哺呷哺的定位是怎样的?与湊湊有何不同?

    A:呷哺呷哺品牌2021年底上线新菜单,回归初心,继续深耕中端小火锅市??;湊湊的定位依旧是高端火锅品牌,未来将代表呷哺呷哺公司加速布局沿海城市,抢占南方市场和新一线城市,并逐步扩张海外市场,打响我们国际化征程的第一枪。

    同时,2022年公司还计划推出中高端火锅品牌“呷哺X”,补齐公司在火锅市场高端、中端以及大众消费全维度品牌布局。

    Q:2021年,你重任CEO后将80%的工作重心都放在了后台系统资源整合和薪酬激励等部分,这些具体是如何落地的?

    A:过去呷哺呷哺、湊湊以及食品都拥有各自的会员系统,整合力度不够,不利于增加会员数量和粘性,同时人力、资源、谈判方面也还没有达到最大协同效应。目前公司计划,除后台系统如会员及IP体系达成互通外,在研发体系也要做相应整合,将研发团队全部收编进入集团。整合之后的研发团队更加精英化,研发资源对不同品牌再做分配和创新,提高整体运营效率。

    其次,在薪酬激励方面,原来呷哺呷哺、湊凑的一线营运人员个人收入与门店营业额、利润并未直接挂钩。我接手后对整个薪酬体系进行了调整,将员工薪酬直接挂钩门店经营业绩,调整后一线团队士气得到鼓舞。同时,研发人员也设定相应激励制度,以食材成本、客户满意度以及客户点击率等作为考核指标,刺激研发团队不断推出“网红爆品”。例如湊湊现在基本能保证平均每个季度,有一轮菜品更迭与升级。

    Q:重掌呷哺呷哺集团后,你怎么看职业经理人在企业管理中的职责和边界?

    A:坦白说,很多职业经理人不太容易融入企业长久的经营文化理念,从而通?;嶙鲆恍└纠娌灰恢碌亩唐谛形?。例如本身企业平均一家门店有100名员工,而职业经理人为了短期内利润数据好看,可能就会选择最直接的减少门店员工的方法。假设一家门店减少20名员工,那么100个门店就少了2000名员工,确实从成本上减轻了企业的负担,但门店的服务一定会变差,这是职业经理人很容易犯的毛病,“杀鸡取卵”对企业造成的伤害是极大的。

    所谓职业经理人,一定是对行业已经非常熟悉了解,并且是这个行业里的佼佼者。他们确实能给公司带来极大帮助,但如果不能跟公司长久利益保持一致,就会给公司带来极大风险。因此,如何用好职业经理人,或是如何将职业经理人的个人利益与公司长期利益完美结合,这是需要智慧去解决的。

    Q:你怎么形容自己的管理风格?

    A:我应该是一个比较有谋略的管理者。从呷哺呷哺到湊湊,公司目前已经找到第二增长曲线,未来公司马上会推出新品牌“呷哺X”,或将成为第三增长曲线。我认为我在公司发展的不同阶段,对于新品牌的打造是有计划和谋略的。

    Q:重掌呷哺呷哺后,你现在最关心什么?跟之前是否有变化?

    A:变化没有,只是亲自操盘业务之后,所有的决策会到我这里,需要我最终决定和拍板。我最关注的首先还是客户满意度,也就是顾客来到呷哺呷哺/湊湊消费后,离开时是什么样的感觉,心里在想什么,希望我们做什么,而我们又做到了什么或者没做到什么。这是我们特别关注的。

    我关注的还有整个消费市场的变化,不仅仅只是餐饮市场的变化,而是关注现在年轻人最喜欢的东西。年轻人们往哪里走,消费就会往哪里走,最终钱也就往哪里走。

    第三个我们关注的东西就是全球优质食材的变化,呷哺集团致力于让消费者吃到更优质的食物。

    最后还有优质人才的搜寻。如果把我现在每天的工作平均分为十等份,那么寻找人才大概能占到9.8份。我需要最强、最好的人才到我的团队里,大家拥有共同的想法和目标,而我们也能够提供最好、最棒的舞台,一同参与呷哺集团的餐饮事业。

    Q:你平?;嵬ü裁捶绞搅私庀衷诘哪昵嵯颜??

    A:我没事会去抖音上呷哺呷哺的官方直播间里,看看消费者评论和诉求,以及一些自媒体平台大V们最近在关注的东西。同时,我也会要求我们的团队,比如设计师团队或菜品研发团队,每到一个城市,第一时间先去当地最网红的十大餐厅体验,最终将想法、建议或是评论,无论好坏都收集起来,作为企业下一步调整的思考和方向。

    Q:过去这一年会有压力特别大的时候吗?

    A:我本人是极其乐观且富有热情的。包括我的团队、员工、供应商等等对我几乎都是这样的印象。而我本人也认为,所谓压力大只在于事情推动进度的快与慢,但呷哺集团未来的终极发展目标早就设定好了,只要目标是清晰的,所有的事情都是可以有办法解决的。

    Q:呷哺集团的终极发展目标是什么?

    A:代表中国的餐饮走向世界。不仅是从规模上说,还要从食品安全、节能环保、助农扶贫等方方面面,都要做到让全世界对中国餐饮的一份认可。

    呷哺集团上市已近7年,如今的企业愿景和使命跟当初公司上市之前或是上市初期都有明显改变,下一步呷哺集团将率先通过湊湊品牌,代表中国餐饮出征国际市场,从而对外展现和传播中国餐饮企业是什么样的,有如何高标准的食材、多样的口味以及精致化的服务等。2022年春节,湊湊在新加坡的首家门店将隆重亮相。

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